Dr. János Heé
Wie traditionell geführte Organisationen die Vorteile der datenbasierten Unternehmensführung nutzen können.
Die Digitalisierung hat in unserem privaten Alltag längst Einzug gehalten. Wir vergleichen über Trustpilot, ob ein e-shop vertrauenswürdig ist, kaufen per Smartphone und wir wissen, wie Social Media-Anbieter wie Facebook unsere Daten auswerten und anderen zu deren Nutzen anbieten. Streaming-Dienste oder die Jobsuche über LinkedIn sind eine Selbstverständlichkeit und auch das beste Angebot für eine neue Krankenversicherung fischen die meisten heute mühelos aus dem Netz der Daten. Ein Unternehmen kann sich dieser neuen Öffentlichkeit, internationalen Vergleichbarkeit und Transparenz nicht entziehen, will es erfolgreich sein.
Allerdings: Gerade traditionell geführte Unternehmen tun sich nach wie vor schwer damit, gerade dann, wenn sie auch ohne moderne Datenbewirtschaftung bisher erfolgreich waren. Spätestens seit der Corona-Pandemie sollte aber auch dem letzten traditionell wirtschaftenden Unternehmen klar geworden sein: nur die gezielte Sammlung, Nutzung und Kommunikation von intern und extern generierten Daten sichert langfristig das Überleben.
Aber wie lassen sich rasch vorzeigbare Erfolge ohne allzu schmerzlichen Kostenaufwand erzielen? Wie gelingt die Digitalisierung innerhalb bereits bestehender unternehmerischer Strukturen und mit der vorhandenen Belegschaft? Zunächst einmal, in dem wir den Blick nach innen richten.
Gerade in seit jeher erfolgreich operierenden Unternehmen wird häufig eine entscheidende Frage nicht oder nicht mehr gestellt: Warum tun wir das, was wir tun? Dabei geht es nicht um das Erzielen von Gewinnen – das ist lediglich ein Resultat. Es geht auch nicht um die Herstellung eines bestimmten Produktes oder das Anbieten einer spezifischen Dienstleistung. Es geht um den inneren Antrieb, die zugrundeliegende Motivation und die damit verbundenen Werte.
Was hat das mit Digitalisierung zu tun? In der digitalen Welt tritt der Charakter eines Unternehmens offener zu Tage, Authentizität, offene Kommunikation, weniger ausgeprägte Hierarchien sind gefragt. Hierzu hilft ein genau definierter innerer Antrieb – oder wie es im Management-Jargon heisst – ein «Purpose».
AirBnB sagt beispielsweise über ihren Antrieb: «We help people to belong anywhere». Hier wird sogar ohne weitere Worte deutlich, dass das Unternehmen für Werte wie Offenheit, Gleichheit und Respekt einsteht. Wie sonst sollten sich Kunden der Übernachtungsplattform überall zu Hause fühlen?
Es lohnt sich, die Frage nach dem «Warum» vor der Definition neuer, digitaler Prozesse («Customer Journeys») oder Strategien zu stellen und zwar auf oberster Ebene des Unternehmens. Viele haben dadurch völlig neue Geschäftsfelder entdeckt und Kundensegmente erschlossen. Es ist nicht neu, dass zunehmend mehr Käuferinnen und Käufer nicht nur das beste Produkt zum besten Preis verlangen, sondern auch ein ethisch einwandfreies Verhalten des jeweiligen Unternehmens. Dafür halten sie diesen Unternehmen die Treue und sie sind sogar bereit, einen Aufpreis für ihr gutes Gewissen zu zahlen. Ein weiterer Grund, sich mit den eigenen Werten zu beschäftigen, bevor die digitale Strategie und Implementierung angegangen wird.
Tipp: schauen Sie sich Simon Sineks TED-Talk zum Thema «How great leaders inspire action» an. Es wird ihre Sichtweise auf den Kern ihres Unternehmenszwecks verändern.
Veränderungen brauchen Kapazitäten, vor allem finanzielle. Gerade dort, wo Strukturen und Abläufe lange Zeit wenig hinterfragt wurden, findet sich Potenzial für Kosteneinsparungen. Statt zu akzeptieren, dass etwas «schon immer so gemacht wird», lohnt es sich, das Bestehende zu überprüfen. Viele interne Abläufe lassen sich vereinfachen, unnötige Redundanzen vermeiden. Dies ist ohnehin besser für den späteren Digitalisierungsschritt, denn ein schlechter Ablauf wird rein durch die datentechnische, digitale Übertragung nicht effizienter. Oder in den Worten des damaligen Geschäftsführers von Telefonica, Thorsten Dirks: «When you digitize a shitty process, you have a shitty digital process».
Ähnliches gilt für das Angebot: Was passierte genau, sollte das am wenigsten einträgliche Produkt oder die am wenigsten erfolgreiche Dienstleistung nicht mehr angeboten werden? Sind die Deckungsbeiträge bei allen Produkten gegeben oder kann sich das Unternehmen aufgrund des Kundenwandels ganze Produktlinien sparen? Wo können Kosten gespart werden, um sie danach in digitale Massnahmen zu investieren?
Privat legen die meisten Mitarbeitenden ihre Dokumente bereits digital ab, hingegen werden beispielsweise Aufträge in vielen Unternehmen heute noch gleich mehrfach ausgedruckt und zeitraubend in Aktenordner geheftet. Dabei gibt es kostengünstige oder sogar kostenfreie digitale Lösungen wie beispielsweise Google Drive oder Microsoft Teams. Wichtig ist hierbei vor allem, dass einzelne motivierte Mitarbeitende gezielt geschult werden, verantwortlich für solche Lösungen sind und zu Botschaftern der neuen Art der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens werden. Kurzzeitig aktive freie Mitarbeitende können als Coach dazu weitere wichtige Impulse geben und rasch eine Wissensbasis vermitteln.
Es ist erstaunlich, wie oft sich schnell und einfach zeitliche und finanzielle Freiräume schaffen lassen und wie positiv sich die neue Beweglichkeit des Denkens auf das gesamte Unternehmen auswirken kann. Manche Organisationen nehmen es sogar sportlich und belohnen regelmässig die besten Ideen zur Effizienzsteigerung. In einem traditionellen Schweizer KMU wurde, basierend auf einem Mitarbeiter-Vorschlag, ein teures Projekt für den Aufbau eines internen Intranets kurzerhand von einem standardisierten, digitalen Tool ersetzt. Trello ist nicht gedacht für den Einsatz als Intranet, aber nach einer Evaluation wurde allen Beteiligten bewusst, dass die vorhandenen Projekt Management Funktionen leicht angepasst werden können. Damit hatten die Mitarbeiter auf einen Schlag eine intuitive, geräteunabhängige Lösung, die zudem kostenlos war.
Tipp: Forschen sie nach den Ursachen für althergebrachte Verhaltensweisen. Stellen sie immer wieder die Frage «Warum machen wir es eigentlich so und nicht anders?». Führen Sie Workshops durch, um das ganze Unternehmen auf Ineffizienz und Kostentreiber zu prüfen. Diese schleichen sich leider allzu häufig ein, weshalb diese Workshops mit breiter Beteiligung der Mitarbeiter regelmässig stattfinden müssen.
Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gelingende Digitalisierung ist ein funktionierendes Team. Das Hierarchie-Denken von gestern hat in einem zeitgemässen Unternehmen ebensowenig Platz wie das eifersüchtige Wachen über den eigenen Hoheitsraum. Veränderungen müssen heute sofort angegangen werden, um Fehler rascher zu erkennen und korrigieren zu können. Eine Kultur, die auf «Weisungen» basiert und wo Mitarbeiter keine Fehler machen dürfen, verhindert Innovationen und Kreativität. Mitarbeiter, die nicht eigenständig denken und handeln dürfen, können sich keine eigenen Handlungsspielräume erarbeiten, die für die Digitalisierung als Grundlage unerlässlich sind.
Tipp: Meetings sollten über Hierarchiestufen hinweg stattfinden, da operative Probleme oder Kundenbeschwerden bei Prozess-Problemen schneller gelöst werden können. Mitarbeiter, die diesen kulturellen Change nicht unterstützen, müssen verabschiedet werden.
Eine gute Organisationsstruktur zeichnet sich durch Funktionalität und Transparenz aus. Sie bildet zwei Dinge ab: Erstens die Schritte zur Herstellung des Produkts oder der Dienstleistung. Zweitens die Schritte von der Bekanntmachung des Produkts über die Auslieferung bis hin zur Nachbetreuung der Kunden – inklusive der dazugehörenden digitalen Hilfsmittel.
Entscheidend ist, dass sämtliche Ziele aller Team-Mitglieder, auch die der Unternehmensspitze, offen kommuniziert und diskutiert werden – schon allein um Zielkonflikte zu vermeiden aber auch, damit sich jeder Mitarbeitende der Unterstützung der gesamten Organisation sicher sein kann. Messbare Ziele setzen, das schärft den Blick aller Team-Mitglieder für das gemeinsame Resultat und verstärkt das Gefühl, an einem Strang zu ziehen. Ein bewährtes Konzept hierzu ist der OKR-Ansatz (John Doerr, Measure What Matters). In einem Textilunternehmen wurde ein auf dem OKR-Prinzip aufgebautes Kennzahlen-Cockpit eingeführt. Jeder Mitarbeiter kann jederzeit auf dieses Cockpit zugreifen, um in übersichtlichen Grafiken die Zielerreichung sämtlicher Abteilungen zu sehen. Basierend auf diesem Performance Management werden die Key Indicators alle zwei Wochen mit allen verantwortlichen Mitarbeitern besprochen. Dabei müssen die Mitarbeiter ein «Gefühl» für die Zahlen entwickeln und ohne Rücksicht auf Befindlichkeiten, offen und transparent die Situation schildern sowie Verbesserungsvorschläge anbringen. Ein interner Coach hilft den Mitarbeitern bei der Vorbereitung auf dieses Performance Management Meeting und zeigt beispielsweise auf, wo der Mitarbeiter bei seinen OKR-Zielen steht.
Tipp: Halten Sie täglich kurze Treffen, sogenannte Stand-ins mit den wichtigsten Mitarbeitenden ab. Hier tauscht man sich über Etappenziele und Aktuelles aus und kann Engpässe kurzfristig gemeinsam meistern. Auf diese Weise etabliert sich ein Gemeinschaftsgefühl auf dem Weg zum übergeordneten Ziel. Der Schulung von Mitarbeitern kommt eine zentrale Rolle zu: Schnelligkeit und Beweglichkeit funktionieren nur, wenn die Mitarbeiter mitkommen.
Im ersten Schritt haben wir über die Vorbereitungen auf dem Weg zur Digitalisierung gesprochen. Nachdem der Unternehmenszweck und die Werte überprüft wurden, intern Handlungsspielräume für die neue Aufgabe geschaffen und die Organisation auf den neuesten Stand gebracht wurden, richten wir nun den Blick nach aussen.
Wenn ein bereits länger operierendes und noch traditionell geführtes Unternehmen ins digitale Zeitalter geführt werden sollte, ist die Datenlage, die zur Verfügung steht, vermutlich lückenhaft oder gar nicht vorhanden. Es kann zudem sein, dass bislang aufgrund historisch gewachsener Märkte und angestammter Kundensegmente das systematische Sammeln und Auswerten von Informationen wenig dringlich erschien. Spätestens das Krisenjahr 2020 sollte aber jedem Unternehmen die Augen dafür geöffnet haben, welchen Wert Kundendaten und Marktwissen für den Erfolg haben.
Die zurückliegenden Monate zeigen deutlich: Märkte können sich schnell und drastisch verändern. Gleiches gilt für die Kundenbedürfnisse. Und beides kann in Wellen oder dauerhaft variieren. Digitalisierung hilft genau hier: Unternehmen bleiben flexibel.
Es lohnt sich herauszufinden, ob die Märkte und Kundensegmente von gestern auch die von morgen sein werden – demografisch, in Hinblick auf die Kaufkraft oder aber die Art, wie Kunden künftig Produkte kennenlernen und wo und wann sie diese kaufen. Hierzu gibt es genügend Daten, Studien und Prognosen, die sie nicht selbst generieren müssen und für ihren künftigen Erfolg nutzen können. Ein erfolgreiches Konzept, um zeitnah Kundenwünsche oder Verbesserungen und Probleme zu erkennen, ist das Net-Promotor-Score (NPS) Konzept. Richtig angewandt, werden die relevanten Kundenkontaktpunkte mit dem Unternehmen automatisiert evaluiert und sogar interne Mitarbeiter-Befragungen damit durchgeführt. Sobald die Mitarbeiter über ein NPS-System incentiviert werden, wird das Unternehmen kundenfokussierter.
Für bisher konservativ geführte Unternehmen mag es ungewohnt sein, aber die neue Realität und die ungewisse Zukunft erfordern ein Umdenken, Mut zum Ausprobieren und eine fortwährend lernende Unternehmenskultur inklusive einer gewissen Fehlertoleranz. Bewährte Märkte und Kundensegmente sollten nicht leichtfertig aufgegeben, aber kritisch hinterfragt werden – gerade beispielsweise in Hinblick auf deren Krisenfestigkeit. Aber aufgepasst, einen Markt rein digital aufzubauen, ist fast genauso teuer wie ein physischer Aufbau. Performance Marketing ist ein gutes Mittel, um zu testen, aber nicht, um physische Produkte in einem neuen Markt zu positionieren, wenn man die Marke nicht kennt. Es ist ein Irrtum, zu meinen, die Digitalisierung sei das Zaubermittel für rasche Umsatzsteigerung. Auch die Digitalisierung erfordert langen Atem, Geduld.
Auch die Kommunikationskanäle verändern sich. Für viele Unternehmen scheint es noch immer überraschend zu sein, dass sie selbst über ungenutzte Möglichkeiten – vor allem im Bereich der sozialen Medien verfügen. Dort können potenzielle Kunden zielgenau angesprochen und ihr Nutzerverhalten analysiert werden. Ein gutes Mittel, um Aufmerksamkeit zu generieren, sind Influencer. Social Media ist vielfältig und es geht nicht primär um zusätzlichen Umsatz, sondern um die Stärkung des Brands sowie um Customer Support bei Kundenfragen. Aber auch auf ihrer eigenen Website haben viele Unternehmen Optimierungspotenzial.
Die direkte Kommunikation zu den Zielgruppen hat den enormen Vorteil, dass man eine Welt schaffen kann, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Artikel in der Publikums- und Fachpresse haben ihre eigenen Vorteile, aber den erwähnten nicht. Gleichzeitig kann man beeinflussen, wie gut sich Inhalte von Suchmaschinen und damit von potenziellen Neukunden finden lassen. Wie das genau funktioniert, erläutern wir im dritten Teil dieser Artikelserie.
Tipp: Gehen Sie statt von Ihren bereits vorhandenen Märkten von künftigen Absatzmöglichkeiten aus. Testen Sie mit kalkuliertem Risiko neue Märkte und neue Kundensegmente über Suchmaschinen und Social Media. Messen Sie den Erfolg. Lernen Sie aus Fehlern. Testen Sie erneut.
Welche neuen, womöglich digitalen Distributionskanäle wurden im Unternehmen in den letzten Jahren erschlossen? Welchen exakten Nutzen bringen die bestehenden Kanäle? Wie werden Zwischenhändler motiviert, gemeinsam mit der Geschäftführung neue Kundensegmente zu erschliessen? Viele Unternehmen haben auf diese Fragen nur unzureichende Antworten.
Die Lieferanten und Handelspartner sind selbstverständlicher Teil der Wertschöpfungskette und eine wertvolle Datenquelle. Im Idealfall sind sie auch Wertschöpfungspartner, die über den Umsatz und die Marge hinaus motiviert sind, Teil des Geschäftsmodells zu sein. Werden Datenfragmente der eigenen Kundendaten mit denen der Zwischenhändler und Endverkäufer bereits ausgestauscht? Es wäre beispielsweise hilfreich, dem Vertriebspartner Einblick in das sich wandelnde Nachfrageverhalten der Kunden zu geben, das über die Website erfasst wird.
Warenkörbe im E-Shop eröffnen ein enormes Potential zur Kundenanalyse: kauft beispielsweise ein Mann in Dubai seine Unterwäsche selber ein oder wird das für ihn von einer Drittperson erledigt? Wird bei einem Sale über den e-shop auch reguläre Ware gekauft? Könnte es sein, dass ein Produkt mit einem tiefen Deckungsbeitrag wichtig ist, weil es einfach über Google gefunden wird und bei Kunden zur Nachfrage nach Produkten mit hohem Deckungsbeitrag führt (X-Selling)? Anhand des Nutzerverhaltens auf der Website kann angezeigt werden, welche der dort vorgestellten, aber noch nicht produzierten Produkte besonderes Interesse erregen.
Neue Vertriebspartner sollten analysiert und getestet werden, vor allem solche, die sich bereits die Vorteile der digitalen Möglichkeiten zunutze machen. Von diesen Partner kann das Unternehmen lernen und mit ihnen evaluieren, wie Produkte am besten zur Geltung kommen. Auch hier helfen übrigens die Angaben bereits bestehender Kunden zu ihrem Nutzerverhalten in der Online-Welt. Und auch hier gilt: Testen, Messen, Lernen. Weiss das Unternehmen bereits, wie viele Kunden die Produkte mit dem Smartphone suchen und einkaufen? Die Strategie muss differenziert werden, je nachdem, auf welchem Preispunkt das Produkt angesiedelt ist. Für einen Luxusbrand kann es sehr interessant sein, in einem «geschlossenen» Kanal oder Online-Plattform tiefpreisige Tests durchzuführen, um neuen Kunden die Ware schmackhaft zu machen.
Tipp: Tauschen Sie ausgewählte Daten aus, die Lieferanten und Händlern Nutzen bringen und incentivieren Sie in Zusammenarbeit mit ihren Vertriebspartnern datenbasierte Entscheidungen, die zu einem Verkaufserfolg führen. Stellen Sie Ihren Vertriebspartner Ihre NPS-Analysen zur Verfügung oder befragen Sie auch Ihre Wholesale-Partner, nicht nur die Endkonsumenten.
Das Produkt ist nicht das Geschäftsmodell. Einen bestimmten Nutzen generieren, die Bedürfnisse der Kunden zu kennen und im besten Fall zu antizipieren, das ist das Geschäftsmodell. Das Auswerten von intern und extern generierten Daten hilft dabei, Bewährtes weiterzuführen aber auch flexibel auf sich wandelnde Bedürfnisse einzugehen.
Kennt das Unternehmen den Wertschöpfungsbeitrag jedes einzelnen Produktes oder Service-Angebots? Welches Kundensegment sorgt für welchen Umsatz und für welchen Gewinn? Wie ist deren mittel- und langfristiges Potenzial? Radikal zu denken muss im Unternehmen erlaubt sein, etwas in Frage zu stellen, das Portfolio auf den wahren Wertschöpfungsbeitrag hin zu analysieren.
Die Schauffung einer solide Faktengrundlage ist zentral. Sich nur auf Erfahrungswerte oder den Geschäftsinstinkt verlassen ist gefährlich. Kunden kennen lernen, Ideen an ausgewählten Zielgruppen ausprobieren oder einen Kundenbeirat zu bilden sind Bestandteile einer Digitalstrategie. All das, inklusive der Auswertung geht am einfachsten und effizientesten auf digitalem Weg. Die Instrumente dazu müssen nicht erfunden werden. Es gibt sie längst. Das Team muss jedoch die Chance haben, das geeignete Werkzeug selbst zu bestimmen oder zumindest temporär freie Mitarbeiter zur Seite gestellt bekommen. Studenten, digitale Ideen-Plattformen, Zusammenarbeit mit Fachhochschulen sind kostengünstige Wege, um an neues, digitales Wissen und um auf potentielle Mitarbeiter aufmerksam zu werden.
Am Ende ist es nicht das Unternehmen, welches das Produkt von morgen oder die neue Dienstleistung entwirft, sondern die Kunden selbst – passgenau, ihren Wünschen entsprechend und vielleicht bereits mit einer Vorbestellung ...
Tipp: Lernen Sie und Ihr Team, qualifiziert «Nein» zu sagen. Je detaillierter Ihre Datenlage, desto einfacher wird es Ihnen fallen, rasch zu vermeintlich brillianten Ideen Stellung zu nehmen und auf Fakten basierende Entscheidungen zu treffen. Damit richten Sie den Fokus auf die Projekte mit dem grössten Erfolgspotenzial für Ihr Team und Ihr Unternehmen.
Bereits in den vorhergehenden beiden Schritten haben wir gezeigt wie die Geschäftsprozesse analysiert werden und entschieden, was beibehalten kann, was verändert werden muss und welche Schnittstellen es zu berücksichtigen gilt.
Nun werden die Geschäftsprozesse in einer sogenannten Enterprise Resource Planning-Software (ERP) abgebildet und die benötigten Daten integriert.
Hier werden sämtliche Ressourcen in Hinblick auf Kapital, Personal, Betriebsmittel, Material sowie Informations- und Kommunikationstechnik rechtzeitig und bedarfsgerecht geplant, gesteuert und fortlaufend optimiert. Parallel dazu erfolgt die Schulung der Mitarbeitenden. Auch ein schrittweises Vorgehen ist möglich, wobei nach jeder Teil-Einführung die Ergebnisse überprüft und die Programmierung verbessert wird. Ziel ist, ein Cockpit zu erstellen, das jederzeit verdeutlicht, wo das Unternehmen steht.
Teil des Cockpits sind dann auch Kennzahlen des Customer Relationship Management (CRM), also zum Verwalten der Kundenbeziehungen, beispielsweise wann und wie jeder erfasste Kunde kontaktiert wurde, wie sich das individuelle Kaufverhalten gestaltet etc. Da die Gewinnung von Neukunden bis zu fünfmal teurer sein kann als die Beziehungspflege mit und der erneute Verkauf an bereits bekannte Kunden, lohnt es sich, hier zu investieren. Welche Kunden haben seit über einem Jahr nicht mehr bestellt? Können neue Produkte zielgruppengerecht ausgespielt werden? Menschen sprechen auf Geschichten an – die erfolgreichsten Newsletter zeichnen sich dadurch aus, dass eine Geschichte rund um das Produkt erzählt wird, die exakt zur Zielgruppe passt.
Ein wichtiger Teil des Datenbestands sollte ein Messwert sein, der anzeigt, inwieweit die Kunden mit den Dienstleistungen oder Produkten des Unternehmen zufrieden sind und ob sie das Unternehmen im besten Fall sogar Freunden und Bekannten empfehlen würden. Der sogenannte Net Promoter Score (NPS) - oder zu Deutsch: die Weiterempfehlungsrate - ist eine aus laufenden Kundenumfragen ermittelte Kennzahl, die direkt mit dem Unternehmenserfolg in Verbindung steht.
Der NPS hilft dabei, Probleme, welche die Loyalität der Kunden negativ beeinflussen könnten, rechtzeitig zu erkennen und zu beheben. Ein Telekomunternehmen wurde nach einem Relaunch der Website nur aufgrund von NPS-Kundenfeedbacks darauf aufmerksam, dass der gesamte Login-Bereich für Festnetzkunden nicht mehr funktionierte. Die interne IT hatte keine Frühwarnsysteme und war für die Problemlösung auf direkten Kundenkontakt angewiesen.
Tipp: Nehmen Sie die Integration der Software zur Steuerung der Betriebsmittel im Idealfall mit eigenen Mitarbeitenden vor. Auf diese Weise erhalten Sie eine wirklich massgeschneiderte Lösung, Schnittstellen können fortlaufend überprüft und Anpassungen hausintern durchgeführt werden. Nehmen Sie sich Zeit für die Evaluation eines ERPs oder eines neuen E-Shops. Standardisierte Lösungen aus der Cloud sind für die meisten Unternehmen günstiger und einfacher einzusetzen als komplexe, mächtige Individuallösungen. Der Verzicht auf Funktionen zahlt sich in der verminderten Komplexität innerhalb von kurzer Zeit aus.
Die Kunden sind online nicht nur über Produkte, Dienstleistungen oder das Team zu informieren. Von Vorteil ist es, Kernthemen ganzheitlich zu positionieren: mit einem Blog, thematisch verwandten Videos oder Audio-Beiträgen – beispielsweise zum Anbau verwendeter Rohstoffe – oder Stories, redaktionellen Texten zu relevanten Themen. Die Website ist ein Baukasten (Content Hub), in den sich die Social-Media-Aktivitäten integrieren lassen.
Die genannten Massnahmen tragen dazu bei, dass die Website und ihre Inhalte für Nutzer leichter und zielgerichteter auffindbar sind – und das auf organische Weise, ohne dass der Anbieter die Suchmaschinen-Betreiber dafür bezahlen müsste. Je relevanter und umfassender auf der eigenen Website kommunizier wird, umso einfacher wird sie von der Suchmaschine gefunden. Oftmals empfehlen Agenturen, auf den eigenen Brand zu setzen, damit dieser auf der Resultateliste zuoberst erscheint. An dieser Empfehlung verdient allerdings meist die Agentur und die Suchmaschine, aber nicht das Unternehmen, wenn es einen bekannten Brand hat.
Ziel von «Stories» ist es, Besuchern an einem zentralen Punkt relevante und spannende Inhalte anzubieten, die letztendlich die Informationsbeschaffung erleichtern und die Kaufentscheidung zu ihren Gunsten positiv beeinflussen.
Die Vorteile eines sogenannten Content-Hubs liegen also auf der Hand: Er schafft grössere Reichweite, und das Unternehmen lernt die Präferenzen der bestehenden und der künftigen Kunden besser kennen. Nachfolgend kann die Nutzerfreundlichkeit stetig verbessert werden. Das stärkt die Kundenbindung und führt zu dem erwünschten Einkaufsverhalten. Auch hier gilt der Testen-Messen-Lernen-Ansatz, um zu sehen, welche Geschichten auf welchen Kanälen wie funktionieren.
Guter Nebeneffekt: Auf diese Weise kommt eine eigene Markenwelt zustande, welche die Werte des Unternehmens widerspiegelt und die Einbettung im Marktumfeld zeigt.
Tipp: Prüfen Sie, ob es geeignete Partner gibt, deren Inhalte sich auf Ihrer Plattform abbilden lassen – vielleicht arbeiten Sie ja beispielsweise mit einer renommierten Umweltorganisation zusammen – und profitieren auf diese Weise von deren Reichweite. Oder: helfen Sie ihren physischen Partnern ohne e-shop, indem Sie diesen Zugriff auf Ihren eigenen e-shop geben: falls bspw. Ihr Fachhändler Ihre Produkte digital nicht verkaufen kann, so könnten Sie Ihre eigene Website zum e-shop für den Fachhändler anbieten («whitelabel e-shop»). Hiermit generieren Sie Daten und der Fachhändler erhält einen Webshop.
Ein wesentlicher Bestandteil der Digitalisierung ist, dass die Welt der Daten uns ermöglicht, virtuelle Gemeinschaften zu bilden – sogenannte Communities. Bereits heute interagieren wir als Teile diverser digitaler Gemeinschaften: bei einem Online-Crowdfunding beispielsweise, aber natürlich längst auch auf Facebook, auf LinkedIn oder auf Twitter. Ganze Geschäftszweige leben davon, Menschen zusammenzubringen. Erwähnt seien nur AirBnB oder Uber.
In jedem Umfeld besteht die Möglichkeit, eine passgenaue Community zu bilden, die für alle Beteiligten Wertschöpfung generiert.
Ein Beispiel? Verkauften bisher Autohersteller lediglich das neueste Modell an Einzelpersonen, könnte es in Zukunft einträglich werden, sich mit Car-Sharing-Anbietern zusammen zu tun und gemeinsam neue Zielgruppen zu erschliessen. Je nach Zweck und Geschäftsmodell können strategische Plattformen unterschiedlichste Gestalt annehmen. Digitale Finanzdienstleiter könnten die Leasing-Banken der Autohersteller angehen (sie möchten meist nicht die traditionellen Bankgeschäfte anbieten), um effizienter und kostengünstigere Produkte an die Leasingnehmer digital zu verkaufen.
Entscheidend ist die Perspektive der Kunden. Benutzerfreundlichkeit und ein unmittelbarer Nutzen sollten für sie im Vordergrund stehen. Sicherheit bei der Benutzung und der Schutz der Privatsphäre sorgen für Vertrauenswürdigkeit – Plattformen wie Facebook haben in dieser Hinsicht in der jüngsten Vergangenheit Lehrgeld bezahlen müssen. Skalierbarkeit ist ein ebenso wichtiger Faktor, schliesslich gilt es, Umsätze zu steigern, ohne gleichzeitig grössere Investitionen für die Produktion oder die Infrastruktur tätigen zu müssen.
Es gibt reichlich Spielraum für innovative Ideen. Wer die Bedürfnisse seiner bestehenden und künftigen Kunden kennt, wird ihnen schon bald die ideale Produktlösung oder die lang ersehnte Dienstleistung anbieten können.
Tipp: Sprechen Sie mit Ihrem Team regelmässig nicht nur darüber, was Sie morgen erreichen können, sondern schaffen Sie kreative Freiräume für die Zukunft ihrer Organisation oder Ihres Unternehmens. Sie können erfolgreiche, physische Konzepte auch in die digitale Welt transformieren – falls bspw. ein Outlet für ihre Produkte besteht, dann öffnen Sie dieses Outlet der digitalen Welt und bauen sich hiermit einen neuen, weltweiten Outlet-Kanal auf. Branding-Probleme können durch separate Plattformen einfach umgangen werden.
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Bunte Post It-Wände und wilde Ideen – ist das schon Design Thinking? Sicher nicht, weiss Ruben Wegmann, Director Digital Services & Business Strategy bei WIRZ. Er hat den Ansatz von «build, test, measure, learn» schon längst verinnerlicht.